Santé mentale en entreprise : « Il faut changer le système »
Après un premier atelier consacré à la définition et aux contours de la santé mentale en entreprise, le groupe de travail « Santé mentale : l’affaire des entreprises comme des investisseurs », co-fondé par Sycomore AM dans le cadre de la saison 2 du Think Tank "2030, Investir Demain", s’est de nouveau réuni le 26 janvier. L’objectif de cette nouvelle session : passer à un registre plus opérationnel en identifiant des leviers d’action concrets, en partageant des retours d’expérience et en questionnant la mesure de l’efficacité des dispositifs mis en place par les entreprises.
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Un enjeu systémique
Les échanges ont débuté par une présentation du Mental Health Benchmark développé par CCLA Investment Management. Pour Amy Browne, director of stewardship and deputy head of sustainability chez CCLA, la santé mentale au travail constitue un enjeu systémique. « C’est un problème qui concerne toutes les entreprises ayant des salariés. Il faut changer le système », a-t-elle affirmé. Selon les données présentées, les troubles liés à la santé mentale représenteraient un coût moyen de 2 600 dollars par employé et par an pour les entreprises, tandis que chaque dollar investi dans l’amélioration de la santé mentale générerait un retour estimé à 4,7 dollars.
Quand les dirigeants prennent la parole sur ces sujets, cela contribue fortement à la déstigmatisation.
L’initiative de CCLA trouve son origine dans la crise sanitaire de 2020. À l’époque, la société de gestion avait interpellé les grandes entreprises britanniques pour les inciter à protéger la santé mentale de leurs salariés. "Nous avons reçu beaucoup de réponses positives, mais aussi constaté un manque de stratégie cohérente derrière les initiatives", a expliqué Amy Browne. Conçu à partir de 27 questions alignées sur les recommandations de l’Organisation mondiale de la santé (OMS) et de l’Organisation internationale du travail (OIT), le Mental Health Benchmark vise non pas à mesurer le bien-être individuel, mais la maturité des entreprises dans leur approche de la santé mentale au travail.
Le rôle central du leadership
Les premiers enseignements mettent en avant l’importance d’un engagement explicite du leadership. "Quand les dirigeants prennent la parole sur ces sujets, cela contribue fortement à la déstigmatisation", a souligné Amy Browne. La formalisation de politiques dédiées, la fixation d’objectifs clairs et la formation des managers de proximité apparaissent également comme des leviers structurants. Pour les investisseurs, ces éléments constituent des points d’entrée essentiels dans le dialogue avec les entreprises, même si la corrélation avec la performance financière reste, à ce stade, difficile à établir.
Les débats se sont ensuite articulés autour des retours d’expérience d’entreprises. Chez Orange, Esther Szwarc, médecin coordonnateur, a identifié "trois axes de travail" pour aborder la santé mentale : "l’acculturation des salariés, la formation et la sensibilisation des managers et des RH, et tout ce qui relève de la prévention collective et individuelle". Elle a insisté sur la nécessité de structurer ces actions et d’avoir une cohérence entre le discours des dirigeants et les actions réellement mises en place : « il faut que les salariés aient le sentiment que tout va dans le même sens, sinon ce n’est pas efficace. Si, d’un côté, on multiplie les baromètres ou les initiatives ‘cosmétiques’, comme de la relaxation ou des massages, mais que, de l’autre, la santé mentale n’est pas réellement prise en compte dans les transformations, la gestion du changement ou l’accompagnement des projets, alors les démarches perdent en cohérence ».
Selon elle, l’intégration de la santé mentale dans la stratégie globale de l’entreprise est également une condition indispensable. « Si ça ne vient pas du haut, ça ne peut pas fonctionner », a-t-elle précisé.
Malgré toutes les actions mises en place, les conditions de travail restent parfois délétères parce qu’on n’interroge pas assez l’organisation.
Le cabinet de conseil Wavestone a, de son côté, présenté une approche structurée autour du parcours collaborateur. « Dès l’onboarding, le sujet est évoqué », a expliqué Hélène Cambournac, directrice RSE de l’entreprise. Les managers de proximité bénéficient d’une formation dédiée aux risques psychosociaux, complétée par des dispositifs ciblés selon l’ancienneté ou l’exposition au risque. Clémence Lagu, responsable RH, a souligné l’impact des prises de parole des dirigeants : « quand des top managers illustrent ces sujets par leur propre expérience, c’est toujours plus impactant ». L’entreprise expérimente également des outils digitaux de prévention comme la plateforme teale, permettant aux collaborateurs d’évaluer leur santé mentale, d’accéder à des contenus dédiés, ou de bénéficier, si besoin, d’un accompagnement thérapeutique.
Interroger l’organisation du travail
Mais cette multiplication des dispositifs soulève une question centrale : celle du risque de traiter la santé mentale par l’outil, sans interroger suffisamment l’organisation du travail. Pour Nina Tarhouny, docteure en droit, spécialiste de la prévention organisationnelle des risques psychosociaux et fondatrice du cabinet Global Impact, "malgré toutes les actions mises en place, les conditions de travail restent parfois délétères parce qu’on n’interroge pas assez l’organisation". Elle a rappelé que si le rôle de préventeur n’est pas obligatoire en tant que tel, "la fonction de prévention, elle, est obligatoire, quelle que soit la taille de l’entreprise".
Comme pour une IA, il faut être clair sur les objectifs, les moyens, les délais et le format attendu. À défaut, on crée de l’insécurité.
"Quand on est dans une petite entreprise qui n’a pas les moyens d'avoir un salarié dédié à la prévention, on a ce qu'on appelle le 'salarié désigné compétent‘. C’est un salarié qui est désigné et formé par l’employeur, pour mettre en œuvre les actions de prévention dans l’entreprise. Mais ça ne remplace pas la responsabilité de l’employeur sur la prévention », a-t-elle précisé.
Selon Nina Tarhouny, l’un des principaux écueils consiste à faire porter la responsabilité de la santé mentale sur les individus ou sur les managers, sans leur donner de cadre clair. "On demande beaucoup aux managers, mais on ne leur dit pas toujours précisément ce qu’on attend d’eux", a-t-elle observé. Elle a plaidé pour une clarification des consignes managériales et des marges de manœuvre, comparant l’organisation du travail à un « prompt ». « Comme pour une IA, il faut être clair sur les objectifs, les moyens, les délais et le format attendu. À défaut, on crée de l’insécurité ». À ses yeux, tant que ces éléments ne sont pas explicités, les actions de prévention restent fragmentées et peu efficaces.
Adapter les dispositifs aux réalités opérationnelles
Un constat partagé par Alice Gorvel, directrice médicale et santé au travail et chez Saint-Gobain, qui a également insisté sur la nécessité d’adapter les dispositifs aux réalités opérationnelles. "On ne va pas former les salariés, les RH et les managers de la même façon", a-t-elle rappelé, avant d’ajouter que dans un groupe industriel, la question de l’équité est centrale, notamment en matière de télétravail. "Saint-Gobain est une entreprise industrielle. Les cadres font peu de télétravail, notamment pour éviter de créer des inégalités avec les salariés des sites", a-t-elle expliqué. Au siège, le télétravail est autorisé, "autour de deux jours par semaine", mais reste encadré.
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Sur le rôle des managers, Alice Gorvel a également mis en garde contre une surcharge de responsabilités. « C’est faire peser sur eux beaucoup de choses », a-t-elle reconnu, rappelant que « les managers sont eux aussi parfois en difficulté ». Elle a souligné l’importance de les former sur ce qu’ils ont le droit de faire, notamment lorsqu’un salarié est en arrêt de travail. « Maintenir le lien est essentiel, mais encore faut-il savoir comment le faire sans se mettre en difficulté ».
"S’attaquer aux causes"
La question des outils digitaux a également animé les débats. Si certaines entreprises ont fait le choix de plateformes externes, d’autres ont préféré internaliser le suivi. Chez Saint-Gobain, "30 % des salariés sont suivis par les services médicaux internes, les autres par des services externes inter-entreprises", a précisé Alice Gorvel. Mais, en plus de ce suivi médical interne ou externe, tous les salariés bénéficient d’un accès à une plateforme de soutien psychologique permettant de s’auto-évaluer, de se former ou d’être mis en relation avec un psychologue.
"Les plateformes ne sont pas un outil miracle", a de son côté averti Esther Szwarc, soulignant la nécessité d’une vigilance accrue sur la confidentialité des données et l’articulation avec les dispositifs existants.
Au fil des échanges, un consensus s’est dégagé : la prévention primaire, centrée sur l’organisation du travail, reste la plus difficile à mettre en œuvre, mais aussi la plus structurante sur le long terme. « Tant qu’on n’agit pas sur l’organisation, on traite les conséquences sans s’attaquer aux causes », a résumé Nina Tarhouny.
Source: www.linfodurable.fr
