Isabelle Combarel (Arkéa Capital) :  » la durabilité relève avant tout de la stratégie d’entreprise à long terme « 

Isabelle Combarel (Arkéa Capital) :  » la durabilité relève avant tout de la stratégie d’entreprise à long terme  »

Isabelle Combarel connait son sujet. Sur les marchés financiers depuis, "maintenant 25 ans et très heureuse de l'être", la nouvelle CEO d'Arkéa Capital a une vision que la filiale du Crédit Mutuel Arkéa suit désormais en ordre de marche avec ses 50 collaborateurs.Passée par la Maif où elle a découvert l’univers du private equity, elle a ensuite rejoint OFI Private Equity puis Swen Capital Partners (alors détenu à 40 % par Crédit Mutuel Arkéa) qu’elle a accompagné « comme l’une des références en matière d’investissement responsable en non-coté ». Désormais Présidente du directoire d’Arkéa Capital, Isabelle Combarel est à la tête de cette filiale spécialisée sur le non-coté qu’elle voit comme « un vecteur de transformation » des entreprises.

Qu'avez-vous déjà réalisé en un an dans vos nouvelles fonctions ?

L’arrivée à la tête d’Arkéa Capital a coïncidé avec un moment stratégique : celui de redéfinir un cap clair pour les années à venir. Avec les équipes et en lien étroit avec le groupe, nous avons bâti un nouveau plan stratégique à cinq ans, avec l’ambition de donner un nouvel élan à Arkéa Capital, en cohérence avec la mission qui m’a été confiée. Ce travail s’est appuyé sur une large phase d’écoute, notamment des collaborateurs, pour bien comprendre les forces et les attentes d’une équipe déjà solidement installée.

Arkéa Capital, ce n’est pas une start-up : c’est une société de gestion forte de 40 ans d’histoire, d’un track record reconnu, et d’un milliard trois d’actifs sous gestion. Elle contribue de manière significative aux résultats du groupe, ce qui implique une responsabilité importante dans nos choix et notre stratégie.

L’une des grandes orientations a été de développer la gestion pour compte de tiers, en s’ouvrant à des partenaires extérieurs partageant notre vision. Cela implique une véritable transformation : économique, en changeant notre modèle de revenus ; culturelle, en passant d’un fonctionnement très tourné vers l’interne à un modèle plus ouvert ; et humaine, avec une évolution des compétences. Nous avons fait monter en puissance certaines expertises internes, recruté de nouveaux profils, et nous finalisons actuellement les recrutements prévus pour accompagner cette mutation tout au long de 2025.

Nous voulons toucher le marché des particuliers, et en particulier celui des jeunes épargnants, en misant sur la preuve par l’action

Ce plan stratégique a été validé par le comité exécutif, les administrateurs et les instances du groupe, qui l’ont inscrit à un niveau élevé dans la feuille de route globale. C’était une étape essentielle. À partir de là, il s’agissait de bâtir l’organisation la plus efficace possible. C’est ce que nous finalisons en ce moment, avec l’annonce imminente d’un nouveau directoire, d’une organisation repensée, et de transformations importantes, notamment sur le plan digital.

Nous avons en effet lancé un plan de transformation numérique ambitieux, indispensable pour accompagner nos nouvelles ambitions. Dans notre métier, la digitalisation est un enjeu majeur, tant pour la qualité de service que pour l’accès à de nouveaux types de clients. Cela nécessite des investissements importants, mais aussi un accompagnement au changement, car cette digitalisation est profondément structurante pour devenir une véritableplateforme d’investissement responsable.

Vous avez évoqué l’importance des convictions et les enjeux de la digitalisation. Votre positionnement sur le marché du private equity vous place au plus près d’entreprises concrètes, avec des modèles économiques bien identifiés. Dans ce contexte, est-ce que les jeunes épargnants représentent une cible stratégique pour Arkéa Capital ?

Oui, c’est clairement un axe stratégique pour nous. Ce qui nous différencie, ce n’est pas seulement le discours ou les engagements de principe, mais ce que nous faisons concrètement, sur le terrain. Notre métier, c’est d’être au plus près des entreprises, des dirigeants, des territoires. On n’a pas seulement les mains dans le cambouis, on a presque les mains dans la terre.

Nous sommes aux côtés des dirigeants, dans leur quotidien, dans leurs bureaux. Nous travaillons aussi en lien étroit avec les collectivités locales. Cette approche en écosystème est une vraie force du groupe Crédit Mutuel Arkéa. La marque nous ouvre beaucoup de portes, et nous disposons en interne de nombreux services complémentaires qui renforcent notre capacité d’accompagnement.

Donc oui, nous voulons toucher le marché des particuliers, et en particulier celui des jeunes épargnants, en misant sur la preuve par l’action. Nous croyons qu’il est possible de les embarquer dans une démarche d’investissement responsable, ancrée dans le réel.

Par ailleurs, même si certains de nos concurrents adressent très bien les investisseurs institutionnels, nous comptons aussi aller sur ce terrain, avec des stratégies d’investissement différenciantes, construites à partir de nos atouts spécifiques.

Il y a un concept clé qui semble structurer votre stratégie : celui de la résilience. Pouvez-vous nous expliquer ce que vous entendez par là et comment cela se traduit concrètement dans vos choix ?

Oui, la résilience est un mot-clé dans la définition de nos stratégies. C’est un concept fort, porteur de plusieurs dimensions, qui nous semble à la fois légitime et structurant pour Arkéa Capital.

La résilience, c’est d’abord la capacité à s’adapter à un monde en transformation, marqué par le dérèglement climatique, la perte de biodiversité et leurs impacts sur les modèles économiques des entreprises comme sur les dynamiques territoriales. Cela nous amène à travailler sur des solutions d’adaptation concrètes, notamment en renforçant la coopération avec les parties prenantes locales, en particulier les collectivités.

Un exemple très parlant est celui de la résilience alimentaire à l’échelle des territoires. C’est un sujet que nous explorons activement. Les études montrent que près de deux tiers des consommateurs sont prêts à consommer local, et même à payer plus cher pour une alimentation plus saine, dans une logique de santé globale. Cela nous pousse à nous intéresser à l’agriculture régénératrice, aux circuits courts, et à la relocalisation des chaînes alimentaires. Cela passe par des modèles variés, allant des micro-initiatives aux projets à plus grande échelle.

La résilience, c’est aussi la souveraineté. Être résilient, c’est pouvoir s’appuyer sur des ressources locales, des circuits indépendants, et des filières solides.

Et puis, il y a une autre forme de résilience à laquelle nous sommes très attentifs : celle qui touche à l’information. Dans un monde exposé à la désinformation, nous pensons qu’il est essentiel de soutenir une information fiable, accessible, ancrée dans les faits. C’est un sujet que nous regardons de près, notamment au sein du groupe, avec l’idée que les médias ont un rôle clé à jouer dans la défense des valeurs démocratiques.

On observe actuellement un possible assouplissement, voire un recul, de certaines réglementations majeures dans ce domaine. ​Pourriez-vous partager votre analyse de cette tendance et son impact potentiel sur votre stratégie ?​

Oui, on peut parler clairement d’un recul. Mais notre position – et je peux m’exprimer ici au nom du groupe – c’est que nous sommes avant tout dans un moment de « bruit » politique, une séquence conjoncturelle. Oui, il y a un ralentissement ou un report de certaines exigences réglementaires, notamment autour de la CSRD, et on comprend que cela puisse être difficile pour les entreprises de s’y conformer dans les délais initiaux.

Nous-mêmes étions en plein déploiement des dispositifs pour y répondre. Ce décalage nous donne un peu plus de temps, mais notre cap, lui, ne change pas. Nous poursuivons notre démarche. Ce contexte, aussi instable soit-il, ne remet pas en cause la tendance de fond, qui est, à nos yeux, irréversible.

On ne reviendra pas en arrière sur les enjeux environnementaux. Le dépassement des limites planétaires est une réalité. On peut en parler, le documenter, mais ce qui compte aujourd’hui, c’est d’agir.

Alors oui, la CSRD est complexe, peut-être trop ambitieuse dans ses premières exigences, et il y aura sans doute des ajustements. Mais nous devons continuer à avancer, car dans deux ou trois ans, il faudra de toute façon être au rendez-vous. Et plus on attend, plus la marche à franchir sera haute.

Chez Arkéa Capital, nous avons fait le choix de maintenir notre programme de formation à destination des dirigeants – des capsules thématiques RSE conçues pour les accompagner concrètement. Ces formations ont rencontré un réel succès, la demande est là. Nous nous sommes posé la question de les suspendre dans ce contexte incertain, et finalement, nous avons décidé de les renforcer. Le besoin d’accompagnement reste crucial, et nous avons un rôle à jouer.

Et puis il ne faut pas oublier que, côté financier, rien ne change vraiment : la réglementation SFDR, la taxonomie verte restent en vigueur. Nous, en tant qu’acteurs du private equity, avons toujours besoin des données que la CSRD vise à structurer. Donc oui, on continue à demander à nos participations de produire ces informations.

C’est aussi un message important pour les entreprises : si vous souhaitez être financées demain par des acteurs du capital investissement, il faut se mettre en ordre de marche dès maintenant. Et surtout, ne le faites pas seules. Appuyez-vous sur vos investisseurs, c’est aussi notre rôle de vous accompagner dans cette transformation.

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Ces dernières années, on a observé un fort engouement pour l’ISR, l’impact et les sujets extra-financiers, suivi récemment d’un certain recul, voire de décollectes sur les produits les plus engagés. Comment expliquez-vous ce retournement de tendance ? Et surtout, comment réconcilier durablement enjeux d’impact et rentabilité financière ?

Mon regard n’a pas changé. Pour moi, ce qu’on appelle "durabilité" relève avant tout de la stratégie d’entreprise à long terme. Il y a quelques années, on parlait de long terme de façon assez lointaine. Aujourd’hui, ce long terme se rapproche, s’accélère.

La durabilité, ce n’est pas une couche supplémentaire, ce n’est pas une fonction isolée : c’est le cœur de la stratégie. C’est pour cela que la formation des dirigeants est essentielle. Ils doivent être à la fois informés et formés. On ne peut plus penser que la durabilité repose uniquement sur une casquette RSE dans l’entreprise, ou sur une équipe ESG chez les gestionnaires d’actifs.

C’est un travail global d’accompagnement stratégique. Et malheureusement, on a vu ces dernières années un glissement : beaucoup d’équipes ESG ont été renforcées, non pas pour accompagner les entreprises, mais pour répondre à la charge réglementaire, au reporting, aux données.

On a donc perdu, en partie, le sens. On s’est éloigné de l’enjeu stratégique pour se focaliser sur des logiques de conformité. Or, il ne faut surtout pas opposer durabilité et performance financière. Bien au contraire : intégrer ces sujets au bon niveau, dans la stratégie, c’est un levier de performance pour demain.

Source: www.linfodurable.fr